Contrato Ágil: acuerdos claros, equipos felices

Probablemente te hayas encontrado en la situación de tener un proyecto y el dinero para llevarlo a cabo, pero no el personal o el conocimiento necesario para hacerlo. En ese caso, habrás tenido que contratar a un proveedor para realizar el trabajo. Si analizamos el principio Ágil "colaboración sobre negociación de contratos", notamos que, si bien un contrato es necesario, la colaboración es aún más importante. Un contrato en papel no sirve de nada si las partes involucradas no están realmente comprometidas con la dinámica de trabajo.

Durante décadas, las empresas y los proveedores han trabajado con contratos de alcance, presupuesto y tiempo fijos. En el pasado, cuando todo era menos incierto y complejo, era posible estimar estos factores con mayor precisión, pero hoy ya no es así, o tal vez nunca lo fue.

Imagina la reforma más simple que podrías hacer en tu casa. Seguro que has contratado a un profesional bajo un contrato de alcance, tiempo y presupuesto fijos, solo para descubrir a mitad del trabajo que era necesario hacer algo extra. Tal vez un problema estaba "escondido detrás de la pared" o, al ver los avances, surgió una nueva necesidad.

Seguramente sentiste que no podías o no te animabas a pedir más, o si lo hiciste, notaste resistencia por parte del proveedor. Peor aún, puede que hayan aceptado pero hicieron un trabajo rápido y descuidado solo para terminar, o incluso podrían haber abandonado el proyecto antes de finalizarlo. Claro, siempre está la opción de negarse a pagar si el contrato no se cumple, pero en estos casos ambos terminan con la sensación de haber salido perjudicados. Y eso que se suponía que era un trabajo simple y predecible. Ahora imagina qué pasa cuando el proyecto es incierto y complejo.

Esta historia habla de un contrato común entre una empresa y un proveedor, donde se definen el alcance, el tiempo y el presupuesto. Es lo menos Ágil que hay, porque el proveedor se hace cargo de todo el riesgo, mientras que la empresa no asume ninguno. La única manera en que el proveedor puede manejar esta situación es sumando un margen extra de tiempo:

• Si el trabajo supera este margen, surgen discusiones sobre cambios o la calidad del trabajo disminuye porque el proveedor quiere terminar rápido.
• Si terminan antes de lo previsto, es posible que aún te cobren el monto total. Terminar antes puede incentivarlos a trabajar rápido, pero con menor calidad.

Es una situación en la que todos pierden.

En un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), nunca se sabe exactamente cuánto tiempo o dinero demandará un proyecto. Lo más Ágil que una empresa puede hacer es asumir el riesgo por completo.

Si no tienes el personal o el conocimiento para llevar a cabo el proyecto, lo mejor es contratar profesionales del proveedor bajo un esquema de pago por tiempo y materiales e integrarlos completamente en tu equipo. Esto te permitirá ajustar el alcance, el tiempo y el presupuesto a lo largo de todo el proyecto.

Básicamente, crearás un equipo de personas que trabajan juntas hacia un objetivo común, sin importar cómo se les pague o gestionen su tiempo. Tú mantienes el control total sobre las decisiones y la dirección del proyecto. No hay expectativas hacia el proveedor más allá de proporcionarte grandes profesionales.

A veces nos encontramos entre estas dos opciones. Hay dos entidades distintas, la empresa y el proveedor, por lo que es necesario hablar de contratación en términos de "desarrollar una alianza hacia un objetivo común".

¿No sería mejor que ambas partes compartieran el riesgo? ¿Que decidieran juntas y colaboraran en todo momento?

Solo cuando el cliente y el proveedor están dispuestos a flexibilizar alcance, tiempo o presupuesto, pueden iniciar un camino más ágil. Aquí es donde entra en juego el contrato Ágil, es decir,  el soporte de una buena colaboración y acuerdos sólidos.

Si volvemos al principio Ágil "colaboración sobre negociación de contratos", queda claro que se necesitan buenos acuerdos para establecer relaciones de confianza. Es fundamental trabajar con un objetivo en común y que ambas partes estén comprometidas.

Un contrato Ágil se basa en definir tolerancias, razones de escalamiento y cambios en el alcance, de modo que tanto la empresa como el proveedor compartan el riesgo. Si comprendes los principios y valores en los que se basa, podrás establecer un contrato realmente útil.

Antes de explicar qué es un contrato Ágil, es importante que tengas conocimientos sobre estimación y planificación en Agile, como el concepto de velocidad y gráficos de burndown. Recomendamos el libro Agile Estimating and Planning de Mike Cohn.

• Tolerancia de programación: la tolerancia para el máximo retraso permitido del alcance planificado del proyecto. Se rastrea mediante el gráfico de burndown del producto, que se actualiza al final de cada Sprint con base en las historias de usuario aceptadas por el Propietario del Producto.

Cuando hablamos de tolerancias, nos referimos a porcentajes. Es decir, a la desviación permitida en el cronograma y el costo respecto a lo que se había planeado. ¿Un diez por ciento, un veinte por ciento? Si hay una desviación en la velocidad, es decir, en cuántos puntos por sprint se deberían haber completado, entonces tanto el cliente como el proveedor deben sentarse a revisar lo que ha pasado.

• Tolerancia de cronograma: es el margen de retraso máximo permitido. Se rastrea mediante el gráfico de burndown del producto, que se actualiza al final de cada Sprint con base en las historias de usuario aceptadas por el Product Owner.

Ejemplo: si acordaste una velocidad promedio de 10 puntos por sprint, cualquier resultado entre 8 y 10 puntos está dentro de la tolerancia. Si se obtiene menos de 8 puntos, ambas partes deben reunirse para analizar la situación y definir los próximos pasos.

• Tolerancia de costo: es el margen de desviación máximo permitido del costo planificado del proyecto, medido al final de cada Sprint.

Es probable que termines combinando tiempo y presupuesto. Puede que la velocidad haya disminuido porque muchas personas estaban de licencia, sin que esto afecte el presupuesto. O tal vez la velocidad se mantuvo en 10 puntos, pero porque contrataste el doble de personas para hacerlo.

Si se excede la tolerancia, el proyecto entra en "Estado de Escalamiento" (estado amarillo). La empresa y el proveedor pueden definir un período de recuperación. Si el problema no se resuelve, se pasa a un "estado rojo". Por ahora, en el estado "amarillo", hay algún tipo de problema o bloqueo que el cliente y el proveedor deben abordar y discutir para identificar la causa.

Este tipo de situación es una de las principales razones por las que se crea un Contrato Ágil, ya que es un acuerdo entre el cliente y el proveedor sobre cómo proceder cuando se excede la tolerancia de desviación, con el fin de salir del estado de escalamiento.

Las causas de escalamiento pueden incluir:

• El equipo está bloqueado.
• El equipo no ha terminado el trabajo, aunque está cerca.
• Se han trabajado en cosas no prioritarias.
• Se subestimó la complejidad del trabajo.
• El equipo está rindiendo por debajo de lo esperado.

Después de identificar la causa del modo de escalamiento, el siguiente paso es encontrar el procedimiento más adecuado para salir de él. El cliente y el proveedor deben reunirse para reconocer la situación y llegar a un acuerdo sobre cómo proceder. Todo dependerá de si el retraso es recuperable o no:

• Retrasos recuperables: por ejemplo, si las historias de usuario no se han entregado, pero el trabajo hecho por el equipo sigue siendo valioso, el retraso podría ser recuperable y el proyecto seguiría en marcha. Solo necesitaría un pequeño ajuste. La empresa puede reducir el alcance y, aún así, seguir entregando el valor necesario dentro del plazo.
• Retrasos irrecuperables: un retraso no se considera recuperable si, al reducir el alcance, no se entrega un producto valioso dentro del plazo. En este caso, podrías optar por extender la duración del proyecto. Si decides hacerlo, tendrás que considerar tu situación particular; tal vez tienes un plazo estricto y el costo adicional del retraso no sea algo que puedas asumir.

A menudo, reducir un poco el alcance, junto con extender el proyecto y asignar una mayor parte del presupuesto, puede ser una solución aceptable en un acuerdo ajustado.

¿Recuerdas que mencionamos el estado "rojo"? Pues bien, normalmente cuando se habla de cancelar el proyecto significa que has llegado a este "punto de no retorno".

Es responsabilidad del cliente y el proveedor evaluarlo, pero generalmente hay tres circunstancias o una combinación de ellas que llevarían a esta resolución: 

1. El problema no se resolvió en el tiempo acordado.
2. Se excedió en un 50% el cronograma o el presupuesto planificado acordado en el contrato.
3. El producto no podrá llegar a tiempo al mercado ni generar suficiente valor.

Con base en lo anterior, la empresa podría decidir cancelar el contrato con el proveedor, tal vez contratar a otro proveedor para continuar.

Es posible que el proyecto se cancele por completo. En este caso, aunque pueda parecer un fracaso, es mejor detenerse a tiempo que seguir gastando dinero en un producto que consumirá todo tu presupuesto o no llegará al mercado a tiempo. En cierto sentido, esto es el ajuste de alcance definitivo. Cancelar el proyecto te liberará para dedicar tiempo y dinero a lo siguiente que sea más valioso.

Cualquier nueva solicitud debe ser estimada por el equipo. Supongamos que había varios PBIs previamente con un valor total de 100 puntos de historia en el Product Backlog, entonces se puede acordar:

• Intercambiar la nueva solicitud por otros PBIs de tamaño equivalente, manteniéndose dentro de los 100 puntos de historia.
• Ampliar el tamaño del proyecto extendiendo la duración del proyecto y el contrato. En este caso, aumentaría el presupuesto.

¡No todo son malas noticias! Podría suceder que te desvíes de tus tolerancias en el cronograma y costo de manera positiva. Tal vez tu equipo acelera como Flash o incluso desarrolla las habilidades de deducción de Sherlock y logran descubrir sus mejores habilidades de trabajo. De cualquier manera, es importante que consideres estas posibilidades al hacer un Contrato Ágil, porque, aunque sean buenas noticias, será necesario hacer un cambio de dirección.

Volvamos por un minuto al ejemplo anterior de una tolerancia de 2 puntos de historia. Acordaste una velocidad promedio de 10 puntos quemados. Para cumplir con la tolerancia, deberías quemar entre 10, 11 o 12 puntos. Cualquier cantidad superior, la empresa y el proveedor deberán reunirse, repasar los eventos y alinearse sobre los próximos pasos.

La empresa podría elegir agregar alcance o incluso cambiar los PBIs originales dentro del alcance, manteniéndose dentro del plazo y el presupuesto, o detener el proyecto antes y tal vez pagar menos. Es mejor acordar las posibles opciones por adelantado.

Un Contrato Ágil, además de las Tolerancias, el Estado de Escalamiento y los Cambios en el alcance, también abarcará varios otros temas, como el uso de Scrum y Agile como marco de trabajo, los roles y responsabilidades de Scrum aplicados al cliente y al proveedor, la duración del Sprint y cuándo se realizan los eventos del Sprint. Entre otros, también se incluirán los temas estándar relacionados con la planificación de objetivos, el precio, la facturación y la garantía bancaria.

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